РОЭЛ Консалтинг
«РОЭЛ Консалтинг» реализовала проект по разработке стратегии развития и оптимизации основных бизнес-процессов для Концерна Русэлпром
12 апреля 2017

«РОЭЛ Консалтинг» реализовала проект по разработке стратегии развития и оптимизации основных бизнес-процессов для Концерна Русэлпром

«РОЭЛ Консалтинг» завершил проект по развитию процессов взаимодействия с органами власти и международного сотрудничества для ООО «Национальный институт интеллектуальной собственности»
6 ноября 2016

«РОЭЛ Консалтинг» завершил проект по развитию процессов взаимодействия с органами власти и международного сотрудничества для ООО «Национальный институт интеллектуальной собственности»




Публикации

Особенностей регионального управления в России не существует

И.Ю. Телелюхин, исполнительный директор ЗАО «КГ «РОЭЛ Консалтинг» — Босс—2008, №11.


Исполнительный директор консалтинговой группы «РОЭЛ Консалтинг» рассказывает об особенностях управления региональными компаниями и проблемах бизнеса в провинции.

Игорь Юрьевич, каковы особенности и проблемы управления региональными компаниями? И существуют ли они вообще?

— Особенностей регионального управления в нашей стране не существует. Существуют особенности регионального управления филиальной сетью либо структурами, которые находятся в других странах — с другой культурой, языком и ментальностью, другими законами, наконец. То есть в рамках одного языкового и законодательного поля каких—то особых проблем нет. Имеются нюансы управления в национальных республиках, где в большей степени, чем в русскоязычных регионах, присутствует семейственность. Семейственность сродни коррупции. Это единственный аспект, связанный с внешней средой. В целом же все могут работать по одним стандартам и регламентам. Что касается государственного управления... Я считаю, что любая страна — это большая корпорация, но помимо бизнеса она должна заниматься, причем в первую очередь, социальной деятельностью. Кстати, и крупному бизнесу тоже нельзя упускать социальный аспект.

Тем не менее есть типичные проблемы, с которыми сталкиваются руководители именно в регионах. Хотелось бы поговорить о культуре управления, кадрах...

— В регионах распространена точка зрения, что в Москве очень легко работать. Мол, много денег, много людей, которых можно привлечь на работу. А у нас, считают в регионах, все сложно. Потому что меньше рынки, меньше денег и меньше квалифицированных работников. В Москве же думают наоборот: в регионе легко, поскольку там совсем другая стоимость специалистов, рынок пустой. Есть в Москве стереотип, что в провинции не развит рынок, что там не владеют новыми технологиями и т. д. Однако это две стороны одной медали. Нельзя однозначно сказать, кому легко. И проблем, и позитива в регионах и Москве примерно одинаково. В регионах действительно существуют отдельные проблемы. Но они скорее относятся к рынку вообще. Учебные заведения выпускают специалистов в достаточных количествах что в центре, что в провинции. Другой вопрос — какого качества. На самом деле они некачественные везде. Я, естественно, исключаю топовые вузы, их выпускников «разбирают» еще на третьем курсе. Но если говорить о городах—миллионниках, то число молодых специалистов здесь не меньше, чем в Москве. Я совершенно уверен, что специалисты в Екатеринбурге или другом крупном городе России не глупее, чем в столице. Доступность информации, новых технологий тоже практически одинакова по всей стране.

Мы нашли много общего. Но какие же всетаки различия бизнеса в Москве и регионах?

— В Москве с учетом затрат на персонал может существовать только высокорентабельный бизнес. В регионе норма прибыли может быть меньше, потому что оплата труда ниже. В ближайшее время, поверьте моим словам, региональные компании будут проводить довольно масштабную экспансию в столицу. Это уже сейчас происходит.

То есть регионы идут в Москву.

— Да. Но не все так просто. Региональные компании со своей продукцией приходят в Москву. А московские деньги — средства финансово—промышленных групп столицы — уходят в регион. То есть ситуация стремится к балансу. Работники приходят в Москву — деньги уходят из Москвы. То же самое происходит с другими крупными городами. Схема примерно такая: деньги из Москвы ушли, скажем, в Уфу, из Уфы — в некий областной город, а специалисты из этого областного города, в свою очередь, переехали в Уфу, а затем и в Москву. Это, кстати, одна из причин высоких цен в Москве. Люди приезжают сюда за счастьем, здесь, как кажется многим, зарплаты выше, но уровень жизни в регионах и в столице фактически одинаков с учетом стоимости жизни. Ситуация будет выравниваться. Как я показал на примере, в регионах уже есть деньги, сопоставимые с московскими.

Каковы особенности управления региональной сетью с центром, например, в Москве и филиалами в регионах?

— Кстати, сейчас все чаще встречается ситуация, когда центр находится в регионе, а один из филиалов — в Москве. Но, как я уже говорил, система управления во всех случаях одинакова. В филиалах многое зависит от степени их самостоятельности и желания быть в команде с головной компанией. Здесь очень важен баланс. Если отдать все полномочия в подразделение без достаточной мотивации у менеджмента к развитию, то — давайте называть вещи своими именами — это подразделение просто разворуют. Оно пойдет в разнос и станет работать в интересах собственных менеджеров, а не головного предприятия. Есть и другая крайность — полностью замкнуть все финансовые и управленческие потоки на головном офисе. Но и в данном случае филиал развиваться не будет. Там начнется текучесть кадров, потому что опять же отсутствует мотивация к развитию. Если подразделение не может распоряжаться деньгами, если на установку каждого компьютера в офисе нужно письменное разрешение из Москвы, менеджеры филиала основной источник поставки денег и материальных благ будут видеть в головной структуре, а не во внешнем рынке. То есть такой филиал перестает выполнять свою главную функцию — быть агентом центра в регионе. Задача руководителя, управляющего вертикально—ориентированной системой, — найти золотую середину между двумя этими крайностями.

Но ничего идеального в жизни не бывает. Можно ли управлять региональной сетью по горизонтальной схеме?

— Горизонтальные управляющие схемы у нас не работают. Одна из наиболее эффективных горизонтальных схем реализована в Японии. Там управление горизонтальной структурой основывается на обмене контрольными пакетами акций. Скажем, есть две компании, каждая из которых владеет контрольным пакетом акций другой. Получается патовая ситуация: они полностью зависят друг от друга. Если одна компания «просаживается», другой тоже становится плохо: теряются активы, летит баланс, уходят поставщики. Поэтому они стараются поддерживать друг друга всеми силами. Но это срабатывает в дисциплинированной Японии. У нас же, с учетом нашего законодательства, наших схем, мне довольно сложно представить себе подобную структуру. К примеру, врач—психотерапевт может скорректировать поведение своего подопечного, только если тот сам этого хочет. Иначе не выйдет. Бизнес — штука жесткая. Здесь часто корректируемый не хочет корректироваться. Могу привести еще пример. Предположим, некий молочный холдинг, имеющий предприятия в разных регионах, решил выйти на сетевой рынок — построить товаропроводящую сеть для молочной продукции. Но проблема в том, что руководители предприятий на местах не заинтересованы в такой сети. Точнее, их бы устроило, чтобы вся сеть была задействована в продвижении именно их товаров. То есть руководителю конкретного предприятия совершенно безразлично, какие дивиденды может принести строительство сети для акционеров. Получается, что у офиса в центре и, казалось бы, горизонтально ориентированного по отношению к нему предприятия в регионе абсолютно разные интересы. Центральный офис строит сеть для того, чтобы обеспечить стабильность сбыта (это стоит очень дорого), а предприятие заинтересовано прежде всего в том, чтобы у него не было остатков на складах и всю продукцию выкупали, причем желательно по предоплате. Такое предприятие может найти одного—двух крупных потребителей и решить все свои проблемы безо всякой сети. Потому что производитель капитализируется не на выходе на конкретного потребителя (это задача сети), а на основных фондах — производственном обороте. Это наиболее предпочтительный для него путь. К тому же сеть выбирает лучших производителей, провоцируя их движение вперед — к выпуску более качественной продукции. Но для самого производителя это создает проблему: а вдруг он не окажется лучшим?Таким образом, очень сложно представить себе горизонтально управляемую структуру. Все равно возникает некая «голова», которая начинает регулировать процесс.

Давайте снова вернемся на микроуровень. Возьмем абстрактную отдельную региональную фирму. Какие у нее основные проблемы?

— Одно из самых больших отличий таких компаний от московских — практически всегда недоразвиты направления маркетинга и сбыта. В столице ситуация тоже не идеальная, но там проблему уже поняли: перегрет рынок специалистов по маркетингу и сбыту. В регионах эта проблема еще не до конца осознана. Я много езжу по стране и нередко сталкиваюсь с ситуацией, когда в компаниях — и не самых плохих — сбытовая функция сводится просто к выписке счетов. То есть продвижения как такового нет. Если в Москве бизнес начинает строиться с каналов продвижения, то в регионах зачастую с производственных мощностей.

Иначе говоря, с конца?

— Да. Скажем, у кого—то есть возможность получить управление над производственным комплексом с определенными характеристиками по сбыту. И вот он «садится» на это предприятие и пытается его развивать, не обращая внимания на потребности рынка, на какие—то там локальные улучшения, оптимизацию производства... Ни к чему хорошему это, как правило, не приводит. Но если к человеку попадает в руки имущественный комплекс и он сразу «затачивает» его на внешний рынок, то такой бизнес развивается очень бурно и динамично.

То есть опять же не хватает спецов по изучению рынка и сбыта?

— Я бы сказал так: «изучальщиков» у нас полно — «делальщиков» не хватает. Тех, кто завязан на результат. Изучать рынок — это, конечно, интересно. Но необходимы специалисты, которые могут на основе своего видения ситуации, знаний дать практические рекомендации. А сейчас, когда маркетолога спрашиваешь, что нужно для создания системы продвижения продукции, он отвечает: бюджет в млн и более низкие цены на продукцию. Вот и все его рекомендации. Но это и так понятно! А вот как сделать, чтобы не снижать цену на продукцию, а повышать ее? Как найти ту аудиторию, которой можно продавать даже дороже? Как презентовать продукт? Как уложиться в меньший бюджет продвижения? Вот те вопросы, на которые обязаны давать ответы настоящие специалисты.

И что вы можете посоветовать руководителям региональных компаний?

— Первое: уделять больше внимания рынку, потребителям. Второе: организовывать некие сообщества коммерсантов. Это может показаться неважным, но на самом деле вещь нужная. Должны быть места, где люди могли бы общаться с коллегами в неформальной обстановке. Надо создавать среду, чтобы происходило «перекрестное опыление». Если есть такая среда — нужно ее развивать. Кто—то танки производит, кто—то булавки — все находятся в разной конкурентной ситуации. Этот обмен мнениями может быть очень полезен. Третье: вести постоянную работу с кадровым резервом. Речь не только о повышении квалификации персонала — это само собой. Но очень многие компании страдают от того, что менеджер вырастает из «коротких штанишек» своей должности и уходит в другое место. В такой ситуации ему на смену должен прийти дублер. Необходимо, чтобы на каждое ключевое место в компании претендовал специалист из кадрового резерва. Государство, кстати, это уже понимает. Сейчас данная система активно продвигается в госструктурах. Альтернативное правительство из школьников и студентов, например, — это люди, которые смогут управлять страной лет через 30. Это, конечно, не значит, что за каждым ключевым менеджером должен бегать человек и изучать каждый его шаг, но уделять внимание процессу замены кадров нужно обязательно.

Простите, но сразу возникает вопрос в свете предстоящих президентских выборов. Как вы полагаете, на высший государственный пост тоже нужен кадровый резерв?

— Конечно. Причем состоять он должен не из одного человека. Год назад президента упрекали в том, что у него нет преемника. А сколько у нас преемников сейчас? И народ уже не обсуждает адекватность Иванова, Зубкова или Медведева. Все уже свыклись с тем, что эти люди имеют шанс занять высший государственный пост. Значит, замена есть и Путину удалось обеспечить стабильность в данном вопросе.

© 1995—2017 «РОЭЛ Консалтинг»
Телефон/факс: +7 (495) 600-4256
Эл. почта: