12 апреля 2017
«РОЭЛ Консалтинг» реализовала проект по разработке стратегии развития и оптимизации основных бизнес-процессов для Концерна Русэлпром
6 ноября 2016
«РОЭЛ Консалтинг» завершил проект по развитию процессов взаимодействия с органами власти и международного сотрудничества для ООО «Национальный институт интеллектуальной собственности»
| Публикации | |
Рефлексивная коммуникация стратегических субъектов как условие успешной разработки и реализации стратегии развития территорииВ.Г. Марача, начальник отдела региональных программ и проектов, ЗАО «КГ «РОЭЛ Консалтинг», к.ф.н. – Четвертая международная конференция по проблемам управления (26-30 января 2009 года): Сборник трудов. - М.: Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова РАН, 2009. С. 1334-1342. Введение В контексте будущего развития России наличие стратегического вызова «новой регионализации» и порожденного им комплекса проблем [1] определяют необходимость повышения эффективности государственного управления региональным развитием. В частности, кризис политики «выравнивания уровня развития» регионов и «сокращения различий» между ними заставляет говорить о необходимости перехода к стратегическому планированию, учитывающему макрорегиональные контексты и федеральные приоритеты. В настоящее время подобный переход к стратегическому планированию выразился прежде всего в разработке стратегий развития территорий - регионов и муниципальных образований. Разработка стратегии развития территории (далее - Стратегия) - не кабинетный, а коммуникативный процесс, в который необходимо включить всех значимых субъектов, имеющих и готовых содержательно обсуждать собственные позиции по поводу стратегического развития территории, осуществлять взаимную рефлексию оснований своих позиций и стремиться к поиску общности интересов и подлинному партнерству. Данная работа посвящена анализу основных форм и инструментов организации подобной коммуникации, обеспечивающей успешный и эффективный характер не только разработки, но и последующей реализации Стратегии. Автор выражает признательность своим коллегам по компании «РОЭЛ Консалтинг» и приглашенным экспертам, руководителям и специалистам Министерства регионального развития РФ, администраций субъектов РФ и муниципальных образований, вместе с которыми ему посчастливилось участвовать в становлении практики регионального стратегирования в нашей стране, а также Б.В. Сазонову, В.М. Розину и Н.Я. Калюжновой, стимулировавших научное и методологическое осмысление данной практики, отраженное в моих предшествующих публикациях по этой тематике [2-6]. 1. Основные условия успешной разработки и реализации Стратегии Разработка стратегий развития территорий - это не только требование, идущее от федерального уровня управления, но и внутренняя необходимость, определяемая потребностями самих регионов и муниципальных образований. В самых общих чертах эти потребности территорий заключаются в следующем:
Исходя из этого необходимыми условиями для успешной разработки и реализации Стратегии являются:
Лучший опыт разработки стратегий развития территорий свидетельствует, что администрация территории, выступающая основным заказчиком Стратегии, не может ограничиться диалогом только с федеральными органами власти, естественными монополиями и крупным бизнесом. Такими качествами «стратегических субъектов» [7], или «стейкхолдеров» развития российских территорий, помимо администраций регионов и муниципальных образований, соответствующих законодательных и представительных органов, федеральных министерств и ведомств, естественных монополий, также обладают:
Инновационное сообщество можно рассматривать и в качестве составной части бизнес-сообщества. Однако, на наш взгляд, имеет смысл выделять инновационное сообщество в качестве самостоятельного стратегического субъекта развития территории. Это связано, во-первых, с его особой значимостью в контексте перехода страны на инновационный путь развития и, во-вторых, с возможностью привлечения представителей местной научной общественности в качестве экспертов, способных определить потенциал развития территории - в том числе такие его грани, которые бывают скрыты от внешних консультантов. Одна из проблем, которая возникает при взаимодействии стратегических субъектов развития территории - это согласование региональных, отраслевых и корпоративных стратегий. Основными инструментами подобного согласования, применяемыми в настоящее время, являются:
В процедурном плане можно выделить два типа или стиля взаимодействия при осуществлении подобных согласований:
Конечно, во взаимодействии региона / муниципального образования с федеральными министерствами / ведомствами, естественными монополиями и крупным бизнесом иногда более эффективным способом является прямое лоббирование или политическое «продавливание» интересов своей территории. Однако и здесь в большинстве случаев не обойтись без содержательной коммуникации, обосновывающей общность интересов сторон переговоров, объективно выступающих в качестве партнеров в поле региональной политики. При этом доля содержательной коммуникации возрастает по мере подключения к коммуникациям более широкого круга стратегических субъектов развития территории. Формы организации коммуникации между стейкхолдерами при разработке Стратегии, практикуемые в настоящее время, можно объединить в три группы: 1. Традиционные формы организации: переговоры, совещания. 2. Модерируемые формы организации: семинары, «круглые столы» и т.п. 3. Процессные формы организации:
Вторая часть работы посвящена методологическим основаниям и инструментам, на которых могут базироваться вышеперечисленные формы организации коммуникации стратегических субъектов развития территории. Особое внимание будет уделено роли консультантов в организации взаимодействия стратегических субъектов, обеспечивающего их рефлексивную коммуникацию. 2. Методологические основания и инструменты, на которых может базироваться рефлексивная коммуникация стратегических субъектов развития территории В контексте сказанного в первой части работы о необходимости включения в процесс стратегирования всех «стейкхолдеров» можно сделать вывод, что коммуникация стратегических субъектов развития территории должна соответствовать принципу запрета на занятие «демиургической» позиции. Подобная «демиургическая» позиция подразумевает тотальную социально-инженерную установку, которая не только вдохновляла Маркса, но и продолжает направлять многих современных реформаторов. Но весь исторический опыт социальных реформ показывает, что эта установка неверна [18]. Недопустимо, когда администрация региона или муниципального образования, если она выступила инициатором разработки Стратегии, считает собственную позицию единственно верной, избегая публичной коммуникации или создавая лишь видимость «всенародного обсуждения». Точно так же недопустимо навязывание другим «стейкхолдерам» собственной позиции в качестве единственно возможной со стороны крупной корпорации или естественной монополии, даже если благополучие территории полностью зависит от их деятельности. Если один из стратегических субъектов реально обладает подобным доминирующим положением на территории, то занятие данным субъектом «демиургической» позиции ведет к формированию иерархической структуры взаимодействия стратегических субъектов, к замещению коммуникации, направленной на согласование стратегических интересов, отношениями субординации и вассалитета. Единственной разумной альтернативой редукции коммуникации стратегических субъектов к иерархической структуре взаимодействия является использование при формировании и реализации стратегии развития территории адхократических структур взаимодействия. Понятие адхократической структуры (английское adhocracy, от латинского ad hoc - для того, чтобы / по случаю / предназначенный только для данной цели) встречается в литературе с начала 1960-х гг. Его появление связывают с именами У. Бенниса и П. Слейтера (W. Bennis, P. Slator), Р. Хавелока (R. Havelock). Однако в активный научный оборот данное понятие вошло благодаря работе Э. Тоффлера (A. Toffler) «Футурошок», изданной в 1970 г. С выходом в 1979 г. книги Г. Минцберга (H. Mintzberg) «Структурирование организаций» данное понятие перешло из философско-футурулогического дискурса в область менеджмента. В настоящее время основные теоретические рамки исследований в области адхократии задаются работами Г. Минцберга, А. Мак-Хью (A. McHugh), К. Камерона и Р. Куинна (K. Cameron, R.E. Quinn), М. Элвессона (M. Alvesson) [19]. Весьма перспективным является использование адхократических структур при формировании и реализации стратегий развития территорий [20; 21]. Использование адхократических структур целесообразно прежде всего в сфере инновационных разработок (стратегии, ориентированной на инновации) [19, С. 78]. В своей книге «Структурирование организаций» Г. Минцберг практически ставит знак равенства между адхократической и инновационной организаций, используя данные понятия как синонимы [22]. Поэтому для того, чтобы адхократическая структура взаимодействия стратегических субъектов могла сложиться «естественным» путем, на территории должно существовать достаточно влиятельное инновационное сообщество. Это является дополнительным основанием для выделения инновационного сообщества в качестве самостоятельного и значимого стратегического субъекта развития территории. Только если доминирующие на территории стратегические субъекты принимают рамку инновационных изменений, их готовность к выслушиванию других и самоограничению ради общего развития превышает стремление защищать честь мундира и определять стратегию росчерком начальственного пера. В противном случае имеет место «административная версия» известного из теории организации эффекта сопротивления изменениям - и для формирования адхократического типа взаимодействия стратегических субъектов нужно целенаправленное «искусственное» влияние, которое, как показывает практика, наиболее эффективно могут оказать внешние консультанты. Корпус консультантов оказывает воздействие на процессы институциональных изменений тех сообществ и организационных структур, на которые направлена его профессиональная деятельность. В частности, предметом интереса российского методолога Б.В. Сазонова стало консультационное сообщество как институциональный механизм развития организации [23, С. 183-203; 24]. «Организация» как особая сущность, - пишет Б.В. Сазонов, - является порождением новейшего времени, точнее, порождением ХХ века и его знаменем. Предшествующее время знало торговые лавочки и фабрики, государственные учреждения и присутственные места, суды и армейские казармы. Должна была появиться особая деятельность, которая стала бы рассматривать и, что очень важно, конструировать и развивать все это разнообразие под одним углом зрения, в качестве одного и того же. Несколько модернизируя, назовем эту деятельность консультационной, хотя долгое время она проходила под именем теории организации» [23, С. 183-185]. Далее Б.В. Сазонов акцентирует внимание на естественно-искусственном характере организации: «Таким образом, - продолжает он, - организация стала специфическим искусственно-естественным, может быть даже больше - естественно-искусственным общественным образованием. Нет возражений против того, чтобы считать ее искусственным «существом», которое создано ради определенных, внешних для организации и внутренних для ее творцов целей. Она искусственна в способе существования, поскольку управляема в своем функционировании и развитии определенным слоем лиц, который постоянно отслеживает те цели, ради которых она создана. Но при всем том она естественна, поскольку имеет собственные законы развития и способна на сопротивление управленческим воздействиям» [23, С. 192]. По сути, естественно-искусственный характер организации как института означает запрет на «демиургическую» позицию, или «чисто искусственное» отношение к ней как консультантов, так и управленцев. В противном случае возникает «сопротивление управленческим воздействиям» - то есть тот эффект сопротивления изменениям, о котором говорилось выше. Подобный институциональный механизм развития через взаимодействие с сообществом консультантов, экспертов и прикладных исследователей характерен не только для организаций, но и для других социальных образований. В частности, в середине XX века при переходе к «обществу потребления» он был реализован для развития рынка промышленных товаров (схема «промышленные исследования - промышленный маркетинг, формирующий новые потребности - разработка новых образцов продукции - расширение рынка» и далее - новый цикл инноваций). Когда на рынке труда стала востребована частая смена профессий и квалификаций, сходная схема была реализована за счет связки социальных исследований и инновационно организованной педагогики [25]. По мнению Б.В. Сазонова, подобные схемы, включающие исследования и разработки, приводящие к формированию новых потребностей, вообще являются проявлением инновационного способа жизни на конкурентном рынке [26]. Все сказанное ранее о воздействии консультантов на процессы институциональных изменений организаций можно перенести и на организацию взаимодействия стратегических субъектов развития территории. По сути, в данном случае речь идет о взгляде на процесс формирования Стратегии как на поле конкуренции проектов и программ будущего развития территории, выдвигаемых различными стратегическими субъектами. В данном контексте вышеупомянутая «административная версия» эффекта сопротивления изменениям, проявляющаяся в стремлении свернуть публичную коммуникацию по поводу Стратегии и не допустить перехода к адхократическому типу взаимодействия, - не что иное, как следствие страха перед необходимостью защищать и обосновывать собственное видение будущего, перед конкуренцией с «неудобными» альтернативами развития. Интересным примером позитивного влияния внешних консультантов на тип взаимодействия стратегических субъектов развития территории может служить параллельная разработка Консалтинговой группой «РОЭЛ Консалтинг» двух документов: Стратегии социально-экономического развития города Бийск Алтайского края до 2025 года и аналогичного документа для Алтайского края в целом. Город Бийск, обладая мощным научно-производственным комплексом, влиятельным инновационным сообществом и статусом наукограда Российской Федерации, не только заложил путь инновационного развития в собственную Стратегию, но и выдвинул ряд стратегических инициатив на краевом уровне. В частности, был предложен проект формирования биофармацевтического кластера экологически чистых инновационных производств. Ядром кластера, согласно данному проекту, должны стать бийские предприятия, в то же время производственные цепочки захватят и другие территории края: Барнаул как образовательно-инновационный центр, федеральный курорт Белокуриха как центр оздоровительной медицины и курортологии, ряд других городов как центры смежных производств с перспективами внедрения бийских инновационных разработок, сельские районы края как центры производства лекарственного сырья для производства биофармацевтической продукции и т.д. При «естественном» ходе событий эти инициативы, скорее всего, не оказали бы сколько-нибудь существенного влияния на общекраевую Стратегию: доля научно-производственного комплекса Бийска в общем объеме реализации продукции Алтайского края не слишком велика, да и инновационный потенциал города на фоне «больших» соседей - Томска и Новосибирска - пока не столь заметен. И, скорее всего, в отношениях региональных и городских властей воспроизвелась бы привычная модель иерархических отношений. Однако, поскольку проект общекраевой Стратегии готовила та же команда консультантов, что и для Бийска, возникли благоприятные условия для того, чтобы тип отношений сменился на адхократический и часть стратегических инициатив города обрела статус одного из стратегических направлений развития края, получившего название «Повышение уровня инновационности экономики края на основе формирования региональных центров инновационного развития и территориальных кластеров». В отличие от консультирования предприятий, где предполагается единый центр управления, проблемы регионального развития приходится ставить и решать в ситуациях, где потенциальных центров управления или, как мы их называли выше, стратегических субъектов, по меньшей мере несколько. И здесь в распоряжении консультанта имеется три группы инструментов:
Метод рефлексивного управления [27], как правило, избирает самый «мощный» из стратегических субъектов, желающий «вменить» другим собственное видение стратегических целей и приоритетов развития территории, но не имеющий для этого рычагов прямого управленческого воздействия (в частности, административных или экономических). Тем самым, по сути, он реализует «демиургическую» позицию, хотя и в скрытой от партнеров форме. Однако достижение подлинной общности интересов стратегических субъектов, позволяющее им выступать в качестве надежных партнеров в поле региональной политики, подразумевает доверие, а, следовательно, взаимность рефлексии оснований позиций сторон. Альтернативой рефлексивному управлению с «продавливанием» собственных интересов является формирование совместных рабочих групп, коммуникативных форумов [28] и иных площадок для диалога стратегических субъектов, а также оформляющих это взаимодействие и закрепляющих его результаты институтов. Идея использования вышеперечисленных коммуникативных инструментов заключается в том, чтобы от ситуации борьбы разных игроков и прямой конкуренции различных проектов будущего территории переходить к согласованию интересов, основанному не на вменении целей, а на взаимной рефлексии и доверии. Это позволит определить набор стратегических направлений развития, в рамках которых каждый из стратегических субъектов мог бы реализовать свои цели. Согласованные решения, к которым пришли стратегические субъекты в результате адхократического взаимодействия на площадках коммуникации, могут быть положены в основу формируемых на территории институтов развития[1]. Впрочем, сходная ситуация может возникать и в крупных корпорациях, где есть коллектив сотрудников, менеджмент и собственники (акционеры). Именно поэтому, анализируя работы Б.В. Сазонова, мы акцентировали внимание на естественно-искусственном характере организации как института и принципе запрета на «чисто искусственное» отношение к ней как консультантов, так и управленцев. Если мы признаем в организации наличие нескольких самостоятельных позиций (в данном случае коллектива сотрудников, менеджмента и собственников), то это фактически означает необходимость признания наличия нескольких центров управления. Собственники не должны вмешиваться в оперативное управление, делегировав необходимые полномочия менеджменту, а тот, в свою очередь, должен включать в процесс выработки решений сотрудников, учитывать сложившуюся в компании корпоративную культуру. Если же кто-то попытается занять «демиургическую» позицию, возникает «сопротивление управленческим воздействиям», о котором говорилось выше. Выводы Подводя итог, можно сделать вывод, что использование методов и инструментов рефлексивно организованной коммуникации стратегических субъектов развития территории позволит повысить эффективность государственного управления региональным развитием в Российской Федерации и создаст благоприятные возможности для решения реально существующих и потенциальных проблем и преодоление ограничений социально-экономического развития российских территорий, прежде всего, в следующих областях:
Литература
[1] Институты развития территории имеют самостоятельное значение и могут формироваться и параллельно, однако они не будут эффективно функционировать без обсуждения и проработки стратегических проектов развития на площадках коммуникации. Одной из возможных форм подобных обсуждений и проработки могла бы стать упомянутая в п. 4.3 методологически организованная общественная экспертиза. |
Телефон/факс: +7 (495) 600-4256
Эл. почта: